Rekabetçi Bir Hendek Olarak Stratejik Öngörü: Türkiye’nin Yüksek Hızlı Pazarlarında Yol Almak – Dr. Nima Baheri

/in /tarafından

Rekabetçi Bir Hendek Olarak Stratejik Öngörü: Türkiye’nin Yüksek Hızlı Pazarlarında Yol Almak

Modern Türkiye Ekonomisinde Öngörü Yeteneği Neden Sermaye Yoğunluğundan Daha Önemli Hale Geldi?

İstikrar Paradoksu: “Bekle ve Gör” Stratejisi Neden Ölümcüldür?

Geleneksel stratejik yönetim anlayışında istikrar, uzun vadeli yatırımın ön koşulu olarak kabul edilir. Ancak Türkiye’nin çağdaş iş dünyasında; kur dalgalanmaları, mevzuat değişiklikleri veya jeopolitik kaymalar gibi “volatilite” unsurları geçici birer aksama değil, yapısal birer temeldir.

“Kırılgan” organizasyonlar ile “kalıcı” olanlar arasındaki temel fark, onların zamansal yönelimlerinde (temporal orientation) gizlidir. Pek çok firma kriz anlarında yangın söndürme döngüsüne hapsolurken, sektör liderleri Stratejik Öngörü’yü (Strategic Foresight) tescilli bir rekabet avantajına dönüştürür. Türkiye’de öngörü, bir kristal küre değildir; farklı gelecek senaryolarına karşı kurumsal hazır bulunuşluğun mühendisliğidir.

 

  1. Görünmezi Hissetmek: Büyük Veriden “Zayıf Sinyallere”

Yüksek hızlı pazarlarda sadece geçmiş verilere güvenmek, dikiz aynasına bakarak araba sürmeye benzer. Öngörü odaklı organizasyonlar, henüz ana akım trend haline gelmemiş periferik değişimleri, yani “Zayıf Sinyalleri” (Weak Signals) tespit etmek için Çevresel Tarama yöntemine odaklanır.

  • Makro-Politik Deşifre: Kafkasya’daki bir ticaret anlaşmasının veya AB’deki bir politika değişikliğinin Bursa’daki bir üreticiyi nasıl doğrudan etkileyeceğini anlamak.
  • Çevreden Merkeze: Kayıt dışı ekonomideki değişimleri veya marjinal tüketici davranışlarını, pazarın ana akımına yerleşmeden önce izlemek.
  1. Stratejik Çift Yönlülük: “Şimdi” ve “Gelecek” Arasındaki Denge

Türk yöneticiler için en önemli tuzaklardan biri **”Şimdiki Zaman Körlüğü”**dür (Presentism). Bu durum, tüm bilişsel ve finansal kaynakların bugünkü krizi atlatmak için harcanmasıdır. Stratejik Öngörü, firmaya aynı anda iki zıt görevi yerine getirme yeteneği olan Stratejik Çift Yönlülük (Organizational Ambidexterity) kazandırır:

  1. Mevcut Olanı İşleme (Exploitation): Mevcut operasyonları optimize etmek, tedarik zincirlerini güvence altına almak ve enflasyonist baskılara karşı likiditeyi yönetmek.
  2. Keşif (Exploration): Gelecek on yılı belirleyecek yeni teknolojilere, ihracat pazarlarına veya dijital iş modellerine “Reel Opsiyonlar” mantığıyla küçük ama ölçeklenebilir yatırımlar yapmak.

Öngörü, Patika Bağımlılığı’nı (Path Dependency) kırarak bugün hayatta kalmanın bedelinin yarının geçerliliğini yitirmesi olmamasını sağlar.

 

  1. Senaryo Planlama: Geleceğin Provasını Yapmak

Türkiye’de dışsal değişkenlerin (bir CEO’nun kontrolü dışındaki faktörlerin) sayısı olağanüstü yüksektir. Stratejik öngörü, tek ve katı bir tahmin yerine Senaryo Planlamayı kullanır.

Liderler “Ne olacak?” diye sormak yerine, “X gerçekleşirse ne yapacağız?” sorusuna odaklanır. Agresif büyümeden şiddetli bölgesel daralmaya kadar dört veya beş olası gelecek kurgusunun zihinsel ve operasyonel provasını yapan organizasyonlar, “Stratejik Kas Hafızası” oluşturur. Bir kriz vurduğunda, bu firmalar paniğe kapılmazlar; rakipleri hala sorunun doğasını tartışırken onlar önceden onaylanmış oyun planlarını devreye alırlar.

 

  1. Dinamik Bir Yetenek Olarak Öngörü

Kaynağa Dayalı Görüş (RBV) teorisine göre, bir rekabet avantajı nadir, değerli ve taklit edilmesi zor olmalıdır. Herkes teknoloji satın alabilir, ancak bir Öngörü Kültürü, kopyalanması imkansız olan somut olmayan bir varlıktır.

  • Kurumsal Antikırılganlık: Nassim Taleb’in kavramından hareketle, öngörü odaklı firmalar şoklara sadece “dayanmazlar”; bu şoklar sayesinde gelişecek şekilde tasarlanmışlardır. Pazar kaosunu, felç olmuş rakiplerinden pazar payı çalmak için kullanırlar.
  • Psikolojik Güven: Bir ekip en kötü senaryoları önceden keşfettiğinde, bilinmeyenin korkusu yerini hazırlıklı olmanın özgüvenine bırakır. Bu vizyon netliği, yönetim katından fabrikadaki üretim bandına kadar her seviyeye nüfuz eder.

 

Sonuç: Seçme Yetisini Geri Kazanmak

Nihayetinde, Türkiye pazarında rekabet avantajının en yüksek formu Karar Sahipliği’dir. Öngörüyü ihmal eden organizasyonlar, eninde sonunda dış koşullar tarafından karar vermeye “zorlanırlar”; onlar fırtınanın kurbanlarıdır. Buna karşılık, stratejik öngörüyü kurumsallaştıran organizasyonlar kendi kaderlerinin mimarı olarak kalırlar. En türbülanslı havada bile dümeni ellerinde tutarak rotayı değiştirme, saldırma veya konsolide olma yetisini korurlar.

 

İleri Okuma İçin Stratejik Kaynaklar

  • Rohrbeck, R. (2011): Corporate Foresight: Yüksek performanslı firmalar, yeni pazarları belirlemek ve aksamaları önlemek için öngörüyü kullanır.
  • Teece, D. J. (2016): Dynamic Capabilities and Strategic Management.
  • Schoemaker, P. J. (1995): Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking.
  • Taleb, N. N. (2012): Antifragile: Things That Gain from Disorder.

İletişim: koc@hedefkoc.com